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GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, certificación de normas, cambios macroeconómicos, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o la implementación de nuevos procesos, son solo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en algunas áreas de la misma, situaciones de cambio. Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos facilitado.

Comprender el proceso de facilitación del cambio para lograr que genere valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio implican, supone reconocer la existencia de al menos tres elementos: a) una situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar; b) una situación requerida; y c) un momento difuso, crítico, a menudo difícil de administrar: la transición.

Transición es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. El cambio no sucede sin este proceso. Resulta un momento intermedio entre la situación actual y la deseada, durante el cual, por un lado, se escuchan los beneficios que generará trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero, por otro lado, no queda otra alternativa que seguir operando “como antes” porque aún no se dispone de medios, procesos, compromiso de los líderes impulsores del cambio, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para gestionar de acuerdo a la nueva situación.

En esta etapa los actores involucrados no ven claro el norte de la situación deseada. Aparecen dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación traerá aparejada a los involucrados: pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, auto-cuestionamientos acerca de su capacidad, “fantasmas” e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la más diversa –y en muchos casos justificada– índole.

Orden / Caos
Extracto de la Introducción del Libro “La empresa pendiente: cambio organizacional a través de personas”, de Jorge Fernández Belda (Ed. Ugerman, 2014).

Causas más frecuentes de fracaso de procesos de cambio organizacional:

  • Poca consideración del lado humano del cambio (facilitación de la transición).
  • Falta de enfoque sistémico y la visión es de corto plazo (excesivamente resultadista).
  • No están ligados a la estrategia y/o falta apoyo de la alta gerencia.
  • Falta cooperación/integración entre sectores.
  • Las estructuras y factores de poder no están alineados al cambio (aunque, paradójicamente, lo promueven).
  • Faltan indicadores y resultados tangibles.
Fuente: “Del cambio gestionado al cambio internalizado”. Arthur Andersen-Business Consulting Group – Jorge Fernández Belda. 2002.

Para facilitar los procesos de cambio organizacional ofrecemos la implementación situacional (total o parcial), de nuestra metodología de Cambio Organizacional “Change Enablement Methodology” (CEM©).

CEM© es una intervención modular y sistémica orientada a colaborar con el área objeto de cambio –a “transicionar”–, hacia la situación de negocios definida, al menor costo operativo y emocional posible.

Cada Módulo, a su vez, está conformado por una serie de acciones puntuales, con el objetivo de acompañar a su organización de manera planificada y armónica hacia el estado deseado.

Módulos CEM
Metodología CEM© Estructura del Plan de Comunicación para Audiencias Múltiples.

Como intervención transversal a nuestros proyectos de Cambio Organizacional, desarrollamos un Plan de Comunicación Interna para Audiencias Múltiples, donde integramos la finalidad natural de la comunicación con la necesidad de los grupos de interés, de acuerdo a la etapa de la transición en la que se encuentre el proyecto.

De esta manera, diseñamos el plan basado en estrategias comunicacionales del tipo:

Informativa: orientada a explicar las razones impulsoras del cambio, los “drivers” del negocio sobre los que se cimentarán los objetivos propuestos y el impacto que el “nuevo orden” generará en el actual modelo de trabajo.

Persuasiva: centrada en la “persona”, pretende orientarse a que de manera gradual, pero sostenida, los grupos de interés empiecen a internalizar los beneficios del nuevo estado a nivel personal y organizacional, como así también los riesgos de no incorporarlo.

Simbólica: nos enfocamos en divulgar logros, lecciones aprendidas y generación de “mejores prácticas”, tanto de comportamientos como de resultados. En esta etapa se consolidan las figuras, los roles y los liderazgos que serán guía para el logro de los objetivos.

Etapas del proceso de cambio

“En definitiva, el objetivo de todo proyecto de Change Management es mostrar por qué todo final siempre implica un nuevo (y buen) comienzo”.

Noel Tichy (The Transformational Leader)